海尔集团公司（简称海尔集团或海尔）创业四十年来，一方面锐意革新，踏准时代节拍，积极求变、识变、应变，争做时代潮流的冲浪者；另一方面恒守初心，聚焦实业，坚定不移地走出一条自主创牌、创建世界名牌的全球化道路，持续做强做优做大，从一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制小厂发展成为引领全球的物联网生态型企业。
革新：改革开放成就了海尔
“改革开放成就了海尔，没有改革开放就没有今天的海尔”。海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏在一次以“创新是改革开放的生命”为题的分享中这样描述改革开放给海尔带来的机遇。
自1984年创业以来，海尔每七年迎来一个新的发展战略阶段，每个发展阶段的战略主题都与时代同频共振。
1. 名牌战略阶段（1984―1991年）：创立冰箱行业名牌
20世纪80年代初，我国工业技术普遍落后，企业管理水平处于较低层次。当时的海尔也面临管理混乱、产品质量差等问题。1984年12月26日，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长，拉开海尔创业创新的序幕。
1985年的一天，厂里收到一封用户的投诉信，称海尔冰箱有质量问题。张瑞敏与副厂长杨绵绵到仓库检查，发现76台有瑕疵的冰箱。为了避免以后出现760台有瑕疵的冰箱，他们当即做出一个决定：全部砸毁！
砸冰箱现场，有工人哭了。当时，冰箱是凭票证购买的珍贵商品，一台售价1760多元，相当于一名工人两年的收入。随着76台瑕疵冰箱被一锤一锤地砸毁，彻底砸醒了海尔人的质量意识。
1985年年底，海尔实现“四个当年”目标：当年上项目、当年安装设备、当年试生产、当年扭亏为盈。1988年，海尔获得中国冰箱行业第一枚质量金牌——“国家优质产品金奖”。
2. 多元化战略阶段（1991―1998年）：成长为中国家电第一品牌
1992年，我国加快开放资本市场，完善社会主义市场经济体制，鼓励企业跨地区兼并重组。
在深化改革、扩大开放政策指引下，张瑞敏提出“抓住时代机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务”的多元化发展战略。当时我国掀起一波跨所有制的企业兼并和资产重组热潮，但许多兼并案例没有达到预期效果，反而让兼并企业背上沉重的包袱。
如何使被兼并企业扭亏转盈？海尔提出激活“休克鱼”的思路：被兼并的企业就像一条暂时休克的鱼，仍然具有一定的生命力，只要注入活力，就能恢复生机。
1995年7月，海尔并购亏损严重的青岛红星电器，更名为青岛海尔洗衣机有限公司，第五个月就扭亏转盈，两年后获评中国洗衣机“十佳品牌”。1997年3月，海尔盘活广东顺德的爱德洗衣机厂，仅投入30多万元就让停产一年多的生产线重新运转。截至1997年，海尔先后兼并重组18家大中型企业，盘活存量资产15亿元，总资产从几千万元增至39亿元；从生产单一产品冰箱，逐步扩展到冰箱、空调、洗衣机、彩电、整体厨房等全品类家用电器，成长为中国第一个特大型家电企业和中国家电第一品牌。