5月7日刚刚宣布收购极氪，吉利集团的管理架构就火速迎来新的调整。5月15日，安聪慧将在吉利并购极氪完成后，出任吉利控股集团CEO，吉利控股集团首位轮值总裁戴庆，将直接向安聪慧汇报。
查询吉利控股集团官网发现，戴庆“自2025年3月起担任吉利控股集团轮值总裁”。也就是说，吉利已在今年3月开始施行轮值总裁制度。外界普遍关心，同样面临高层管理难题，吉利是否要复刻华为，推进集团核心高管的轮值制度？
对此，一位熟悉吉利汽车的业内人士向陆玖商业评论透露：“吉利和华为的高管轮值制度，有很大不同。华为轮值董事长是能做出最高决策的，但轮值期限只有半年。而吉利的轮值总裁更像是‘首席智囊’，上面还有CEO坐镇。这和华为早期的高管轮值制度相似，有轮岗练兵的味道，重点是培养高级管理人才。吉利这套‘轮值总裁+固定CEO’的组合，既能让高管有更多历练机会，也避免了可能出现的决策分散问题。”
时至今日，华为的管理模式已经被理想、小鹏等车企效仿，但复刻华为的轮值制度还是颇具挑战，这背后，吉利集团有哪些深层次的考虑？
华为轮值制度的三次进化， 吉利处于哪个阶段
任何一个企业大到了一定程度，都要依靠制度而非英雄，来化解治理难度增大的问题。
时至今日，吉利控股集团旗下业务板块复杂（下设吉利汽车、沃尔沃、路特斯、吉利科技、远程新能源商用车等多个业务集团，独立结算、自负盈亏），品牌众多（业务集团下设有1个或者多个子品牌，各品牌要争取更高销量，寻求增加新品类、进入兄弟品牌市场混战），且涉及多国市场，不同业务部门、不同子品牌之间出现资源拉扯，造成了相当程度的内耗。
进入2025年，吉利集团进一步调整阵型，梳理品牌定位，优化人事布局。其中的一大亮点就是推进高管轮值制度。但吉利的轮值总裁制度，不是简单对标华为，而是针对企业特殊发展阶段的具体问题，做出了有前瞻性的灵活安排。
多年以前，华为也面临类似问题，人员规模庞大、内部山头林立。针对这一治理难题，（2004年）华为成立高层管理机构EMT，但创始人任正非不想出任EMT的主席，而是让内部开启轮值主席制。后来，在轮值主席制的基础上，（2011年）华为推行了“轮值CEO”制度。任正非曾指出：“轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司运营官的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”
后来的华为“轮值董事长”制度，主要是冲着高层决策者而来的，将职责重心从日常运营管理转向了更宏观的战略决策。为了保证创始人不丢失控制权，任正非被赋予一票否决权，就是他认为一项决策不对，就可以一票否掉。至今，任正非没有行使过一次否决权，说明制度达到了目的，在创始人还没来得及否决时，错误已得到纠正。
华为的高管轮值制度经历了三次进化：早期EMT轮值主席，主要是培养管理者的全局观；随后轮值CEO，在于打破部门壁垒、协调内部利益；如今轮值董事长，在强化全局平衡的同时，也保留了创始人对公司的掌控力。
目前看来，吉利集团的轮值总裁制度并未触及最高决策层。对此，《中国工业与信息化》总编曾纯对陆玖商业评论表示：“华为的轮值制度发展到今天，缓解了企业壮大以后的管理压力。尤其是遇见大事需要拿主意的那个人，有时就像被放在火上烤，决策者不好当。授权一群聪明的高级管理者轮值承担责任，让他们在一定的边界内对外界的变化做出判断和决策，这是华为轮值制度的精髓。相比之下，目前还不确定吉利轮值总裁权力、责任的界限在哪里，灵活性有多大？”
中国移联AI与元宇宙产业委联席秘书长叶毓睿，在跟陆玖商业评论探讨时认为：“轮值制度的最大价值，不在于形式上的更替，而在于促成企业治理权力结构的‘去中心化’与高管群体的‘全局视角重塑’。”
首任轮值总裁戴庆是一个80后，自2000年进入吉利以来，主要负责财务工作，并于2017年推动了吉利内部的财务转型。戴庆主要的贡献是让吉利的财务体系突破部门限制，大幅提升业务体系的资金使用效率。但推动吉利不断开疆拓土的，主要还是那些独立运作过品牌并主导过技术研发的人（比如CEO安聪慧），而戴庆明显还需要站在高处多一些相关历练。
如何跳出短期得失、局部利益的漩涡